Simone Møkster: – Den tause kunnskapen er en superkraft

Astrid Simone Møkster er yngst av tre søsken som eier Simon Møkster rederi i Stavanger. Storesøster Anne Jorunn jobber som daglig leder i rederiet, mens broren Alf er økonomidirektør og styremedlem. Simone deltar i styrearbeidet. Hun bor i Oslo og har alltid hatt sitt daglig virke utenfor familiebedriften.

I 2015 var hun med på å etablere Family Business Norway, et nettverk som i dag utgjør 165 medlemsbedrifter på tvers av en rekke bransjer. Etter å ha vært engasjert i både styrearbeid og administrasjon av Family Business Norway har familieeierskap blitt Simones fagfelt. Hun jobber med en doktorgrad med «ansvarlig familieeierskap i Norden» som tema.

Familieeierskap er den dominerende eierformen både i Norge og resten av verden. I Norge er 70 prosent av alle private bedrifter familieeid, noe som utgjør 80.000 bedrifter.

Blant medlemsmassen til Norges Rederiforbund er over 90 prosent av bedriftene familieeid. Familiebedrifter bidrar til verdiskaping gjennom å levere produkter og tjenester og sysselsetter hele 900.000 mennesker. Familiebedrifter er jobbskapere og en bærebjelke i norsk økonomi. Formålet til Family Business Norway er å bidra til kompetent eierskap gjennom å tilrettelegge for kompetanseheving og erfaringsutveksling.

Brått generasjonsskifte

Faren, kaptein Simon Møkster, grunnla rederiet i Stavanger i 1968. I tillegg til å drive et tørrlastrederi, var han aktiv i kjøp og salg av skip Med base i oljebyen Stavanger var rederiet tett på utviklingen av den nye oljenæringen. På slutten av 70-tallet ble noen taubåter innlemmet i flåten og fra 1981 det første beredskapsfartøyet, «Strilmøy», som var et ombygd hvalskip.

Utover 1980 og 90-tallet ble det i flåten deres gradvis færre tørrlastskip og flere støttefartøy til olje- og gassnæringen.

I dag har Simon Møkster Shipping AS en flåte med 15 spesialiserte offshoreskip med «Stril» i navnet. Rederiet har 450 seilende ansatte, mens 30 støtter operasjonen fra land ved rederikontoret i Stavanger.

Rederiet er hundre prosent eid av andre og tredje generasjon i familien Møkster. Familien opplevde et uplanlagt generasjonsskiftet fra første til andre generasjon.

– Min far døde plutselig i 1992, så både eierskifte og lederskifte kom brått. Jeg var 17 år, mens bror og søster var 25 og 27 år gamle. Vår mor ønsket ikke å påta seg en aktiv eierrolle, sier Simone.

Det forelå ingen skriftlige føringer for hvordan rederiet skulle drives videre eller eierskapet fordeles.

– Heldigvis hadde mine foreldre diskutert fremtidig eierskap, og min mor satte denne planen ut i livet selv om denne ikke var skrevet ned. Vi har gjennom hele oppveksten fått høre at rederiet er en familiebedrift med et sterkt ønske om aktivt eierskap fra gründeren, sier Simone.

– Begge mine søsken fikk muligheten til å jobbe under vår fars ledelse i noen år før han døde. Frem til vi overtok eierskapet var rederiet personlig eid av min far, og hadde dermed ikke noe styre. Litt forenklet kan vi si at vi arvet skip, eiendeler og næringseiendom, men ingen eierstyring. Vi arvet selvfølgelig også noe systemverdi i form av en organisasjon, sier Simone.

Familien opplevde en solid støtte fra ansatte og andre interessenter som virkelig ønsket at familien skulle lykkes med å videreføre familieeierskapet.

– Han som var teknisk sjef overtok som daglig leder. Etter 12 år overtok storesøster Anne Jorunn den rollen i 2004, sier Simone,

Da rederiet ble omgjort til AS i 1992 kom et styre på plass.

– Rederiet har etter hvert hatt en lang rekke av eksterne styreledere og styremedlemmer. Kompetansen og kapasiteten vi har fått tilført gjennom de eksterne i styret har vært uvurderlig i videreutviklingen av rederiet. Med en krisehåndtering fra 2015-2022 frisk i minnet, kan jeg også legge til at styrets innsats har vært avgjørende for overlevelsen av rederiet, sier Simone.    

Familiebedriftseiere identifiserer seg som «industrialister» snarere enn «kapitalister» med fokus på bedriftenes industrielle utvikling og verdiskaping fremfor regnskapet  

Om å finne sin eierrolle

– Jeg hadde ingen dragning mot det maritime som barn og ungdom. Jeg tror det er typisk for oss som vokser opp med en gründer at det ikke er noe skille mellom bedriften og familien, sier Simone.

Som barn så hun kun den operasjonelle eierrollen faren hadde.

– Den appellerte ikke til meg. Jeg valgte studier langt unna det maritime med samfunnsfag og historie på Universitetet i Oslo og bedriftsøkonomi på BI før jeg tok en master i ledelse og strategisk bruk av informasjonssystemer i England, sier Simone.  Etter noen år i arbeidslivet ble hun med i styret i 2004.

– Jeg ble etter hvert bevisst mangfoldet av eierrollen, hvor jeg kunne være en aktiveier uten å være operasjonell. Jeg trives veldig godt som en styrende eier ved å følge opp mitt eierskap fra styrerommet. Jeg ser også at jeg og mine søsken utfyller hverandre godt som et eierteam med ulike kvaliteter. Jeg vil aldri kunne ta igjen deres operasjonelle erfaring og magefølelse, samtidig er jeg den eneste i min generasjon med arbeidserfaring fra store internasjonale organisasjoner, sier Simone.

Det tok tid før hun fant sin eierrolle.

– Heldigvis har jeg tålmodige og rause søsken som har holdt meg informert i perioder hvor jeg ikke har vært interessert og tillatt at noen eierdiskusjoner ble utsatt i påvente av min modenhet, sier Simone.

Den tause kunnskapen som superkraft

Etter noen år i arbeidslivet fikk hun lyst til å jobbe i maritim sektor. Hun så at hun hadde bransjeerfaring via oppveksten sin. Det resulterte i tre år som ansatt i Sintef Ocean og seks år som ansatt i Wilh. Wilhelmsen. Hos Wilh.Wilhelmsen jobbet hun blant annet med virksomhetsstyring og kvalitetssystem.

–Jeg husker en episode hvor jeg for alvor ble bevisst min tause kunnskap. Jeg jobbet på et prosjekt med å dokumentere, standardisere og forbedre prosessene til skipsagentene for å sikre globale prosesser og gjennomgående kvalitet på tvers av lokasjoner Jeg synes rollen som skipsagent var uklar og spurte flere ganger om beskrivelse av hva en skipsagent er. Jeg ble ikke klokere av svarene før jeg husket en situasjon fra barndommen, sier Simone.

– Jeg var kanskje fem-seks år og hadde blitt med min far på jobb en søndag. Vi var ombord på et grønt skip. Alle våre skip har alltid vært blå, så jeg viste at dette ikke var en av våre skip. Jeg skjønte at min far hadde hatt rolle som skipsagent denne dagen, og at jeg hadde skygget en skipsagent. Brikkene falt på plass og minnet ga meg bakgrunnsteppe for å jobbe videre, sier Simone.

– Mobiltelefonen fantes ikke i min barndom, og hele familien mottok jobbrelaterte samtaler hjemme som var til min far. Vi overhørte telefonsamtaler. Når det var værmelding på radio eller tv måtte alle være stille. Rederiet har erfart to forlis i dårlig vær i vår historie. I 1972 på norskekysten hvor to av mannskapet aldri ble funnet og i Biscaya-bukta i 1989. Å miste to ansatte preget min far resten av livet, og jeg skjønte tidlig hans arbeidsgiveransvar for sikkerheten til mannskapet, sier Simone.

Den svenske økonomen Kjell Nordström omtaler taus kunnskap.

– Teoretisk kunnskap, som formidlet på universitetet eller gjennom en bok, er noe alle kan tilegne gjennom studier eller å lese en bok. Taus kunnskap er ferdigheter som gjerne tilegnes ved observasjon og vises gjennom ferdigheter og handlinger, sier Simone.

– I eierfamilier er det mye taus kunnskap som overføres innad i familien og over generasjoner. Blir vi mer bevisst den tause kunnskapen, og aktivt anvender den i utøvelsen av eierrollen, utgjør den en superkraft, sier Simone.  

Fra få til flere eiere

I overgangen til flere eiere i andre generasjon var det viktig å få mer formell eierstyring på plass hos Møkster.

–Fra andre generasjon er vi alle aktive i daglig drift eller styret. Fra tredje generasjon har vi åtte eiere hvor alle hverken vil ønske eller nødvendigvis vil egne seg til operative roller eller styrearbeid, sier Simone.

Det er etablert fire eiermøter i året for å sikre en arena for informasjonsdeling og eierdiskusjoner.

–Vi har også en digital eierplattform for å dele månedsrapporter og nyheter. Neste generasjon er fortsatt på skole, studier eller tidlig i arbeidslivet. Det er en stor bredde i interesse og erfaring og vi er veldig optimistiske med tanke på kompetansen vi får tilført eierfellesskapet fra neste generasjon, sier Simone.

Den eldste nevøen hennes er utdannet skipsingeniør og navigatør og jobber i rederiet.

– Hele familien synes det er fantastisk at vi har en fra tredje generasjon, med både teoretisk og praktisk maritim utdannelse, med arbeidserfaring både fra landorganisasjonen og skipene våre. Jeg ser at søsteren min blir motivert av å jobbe sammen med han. Han bidrar med nye tanker og ser på ting med nytt blikk og energi, sier Simone.

Mye av arbeidet i Family Business Norway dreier seg om erfaringsutveksling av gode eierpraksiser og eierstyring.

– Involvering av neste generasjon og samarbeid på tvers av generasjoner er et evig aktuelt tema for diskusjoner i nettverket. For å sikre familieeierskap av en bedrift over tid må eierne både utvikle bedriften og eierskapet. I takt med at bedrifter vokser og blir mer kompliserte, har eierskapet potensiale til å utvikle seg til å også håndtere flere eiere og mer kompliserte eierstrukturer, men det kommer ikke av seg selv, sier Simone.

Hun vil ha bevissthet rundt ulike eierroller og rolleforståelse.

– En operasjonell eier eller styrende eier vil alltid ha tilgang på mer informasjon og beslutningstaking enn eiere som ikke er ansatt eller styremedlem. Formalisering rundt eierverdier og formål er viktig for å sikre at aktive eiere opptrer på vegne av alle eierne, samt arenaer for informasjonsdeling og kommunikasjon for å sikre trygghet og tillit for alle eiere, sier Simone.   

Frustrerende samfunnsdebatt

Hun opplever samfunnsdebatten om formuesskatt og privat eierskap de siste årene som frustrerende.

–I debatten om formuesulikhet og fordeling, savner jeg perspektiv rundt ulikhet i verdiskaping og risiko. Det blir ofte presentert en forenkling som om formuene er tilgjengelige for privat forbruk, når det i virkeligheten er næringsformuer som er investert i anleggsmidler, produksjonsmidler og arbeidskapital, sier Simone.

Hun peker på at dette er eiendeler som er nødvendige for at bedriftene kan bidra til verdiskaping.

– Vi har tatt betydelig risiko ved å investere i disse eiendelene, som er skip i vårt tilfelle. Samfunnsdebatten er dominert av et syn hvor eierskap utelukkende handler om aksjonærverdi med juridiske og økonomiske rettigheter og forpliktelser forbundet med eierskapet, sier Simone.

Hun viser til internasjonal forskning på familiebedrifter som dokumenterer at eierne har flere mål en økonomiske.

– Familiebedrifter har en industriell forståelse av eierskapet som viser seg i en bransjedrevet allokering av ressurser, kunnskap og erfaring i kjernevirksomheten. Familiebedrifter har en tendens til å holde seg til sin kjernevirksomhet gjennom markedssvingninger med et sterkt engasjement for sin bransje, kunder, leverandører og ansatte, sier Simone.

Dette har hun selv erfart gjennom bølgedaler i markedet.

– Familiebedriftseiere identifiserer seg som «industrialister» snarere enn «kapitalister» med fokus på bedriftenes industrielle utvikling og verdiskaping fremfor regnskapet. Bransje- og operasjonell kunnskap verdsettes høyt i eierskap, styring og ledelse av en familiebedrift, sier Simone.

Hun ser at langsiktighet er et konkurransefortrinn for familieeide virksomheter.

– Den langsiktige satsingen på en bransje gir familiebedriftene et sterkere bransjenettverk og tilgang til mer informasjon. Dette er tydelig i Rederiforbundet hvor flere av medlemsbedriftene har eksistert i langt over 100 år, sier Simone.

Arbeidet med doktorgraden gir henne dypdykk i familieeierskap.

–I tillegg til det industrielle fokuset i eierskapet er familieeierskap kjennetegnet av psykologisk og sosio-symbolsk eierskap. Den psykologiske dimensjonen inkluderer mål, ambisjoner, motivasjoner, engasjement og ansvar som knytter individet til formålet med bedriften, sier Simone.

 Psykologisk eierskap er ikke forbeholdt de faktiske juridiske eierne.  

– Ansatte og medlemmer av lokalsamfunnet kan ha en sterk følelse av psykologisk eierskap. Jeg har både erfart sterkt psykologisk eierskap til Wilh. Wilhelmsen og Family Business Norway som ansatt gjennom identifisering med verdiene og formål til virksomhetene, samt motivasjon knyttet til ambisjonene og ansvaret, sier Simone.

Gjennom studier har hun fått bekreftet familieeierskap er noe mer.

– Styrt av eierlogikk som inkluderer både det juridiske, økonomiske, industrielle, psykologiske og sosiosymbolske drivere, er det åpenbart at eiere av familiebedrifter ikke kjenner seg igjen i beskrivelser av det kun er profitt som er driver, sier Simone,  

I krisetider kan familieeierskap utgjøre en forskjell.

– Både fra Norge og internasjonalt er det flere forskningsprosjekter som viser at familiebedrifter nedbemanner mindre i krisetider enn ikke-familiebedrifter. Sist fra COVID-19 har vi tall som bekrefter dette. I beslutninger om nedbemanning vurderer familiebedrifter konsekvensen for den enkelte og for lokalsamfunnet i tillegg til den økonomiske vurderingen for virksomheten, sier Simone.

Hun fant eksempler på det i eget rederi.

– Min søster kalte det «sysselsetningskontrakter» i 2016. Vi inngikk noen kontrakter som knapt dekket operasjonskostnader. Skipene våre har mannskap på 12-14 personer. Med to skift sysselsetter hvert skip 24-28. Når et skip ble lagt i opplag hadde vi ikke alternativt arbeid til mannskapet, og permittering eller oppsigelser var uunngåelig ved opplag. Vi strakk oss derfor i det ytterste for å unngå opplag, men det er selvfølgelig ikke bærekraftig med dagrater som ikke dekker finanskostnader. På det verste i kriseårene 2016-2019 lå over 100 skip i vårt segment i opplag, som utgjorde rundt 30% av den norske flåten for offshoreskip, sier Simone.

Det grønne skiftet krever investeringer. Formueskatten kan forsinke prosessen.

–Handelshøyskolen BI har en fantastisk database over norske bedrifter. Databasen viser tydelig trender på at bedrifter med norske private eiere tar ut mer utbytte enn andre eierformer. Eierkostnadene med en formuesskatt og utbytteskatt tapper bedriftene for egenkapital over tid – egenkapital vi trenger for å finansiere det grønne skifte og videreutvikle virksomhetene, sier Simone.

Optimisme og fremtidstro

Etter syv år med negativt resultat er det oppløftende med god inntjening og positivt resultat for Simon Møkster Shipping.

–Samtidig har vi mistet mye egenkapital og har stort investeringsbehov ikke minst på grunn av det grønne skifte, sier Simone.

Hun peker på at medlemmene i Norges Rederiforbund står samlet bak målet om 50% reduksjon i 2030, og tilnærmet null i 2050.

 –Vi, og og konkurrentene våre, har fått til betydelig utslippsreduksjon gjennom endring av operasjonsmønster samt hybridisering med batteri og landstrøm. Rederiforbundet gjør en fantastisk jobb i å samle oss til kompetanseheving og erfaringsutveksling på tvers av segment, samt dialog mellom myndighetene og andre interessenter. Det er mange spennende forskningsprosjekt hvor forskere, utstyrsleverandører og konkurrerende rederi deltar i samme prosjekt – vi må samarbeide for å nå klimamålene, sier Simone.

Dette arbeidet vil både andre- og tredjegenerasjon i rederiet ta tak i.

– Det er fortsatt nødvendig med teknologiutvikling og etablering av verdikjeder både for alternativ drivstoff og karbonfangst og lagring. I den geopolitiske situasjonen er våre skip en viktig del av den nasjonale beredskapen og avgjørende for offshore energiproduksjon som ivaretar energisikkerhet. Vi har fortsatt som mål å drive et rederi i uendelig perspektiv, sier Astrid Simone Møkster